Via Estadão Conteúdo
Como parte desse movimento, há companhias apostando na verticalização e assumindo processos que antes estavam nas mãos de terceiros
As grandes empresas podem ser exemplo para os empreendedores (Foto: Fernando Martinho / Editora Globo)
Se cortar custos e aumentar a produtividade já era parte da estratégia das empresas brasileiras, na crise essas duas metas viraram um mantra, repetido exaustivamente por empreendedores e executivos. Como parte desse movimento, há companhias aumentando suas apostas na verticalização e levando para dentro de casa processos que antes estavam nas mãos de terceiros.
Algumas passaram a correr atrás disso depois que a situação econômica começou a apertar.
Outras já estavam com projetos engatilhados há mais tempo e estão se beneficiando agora dos ganhos de margem que, em momentos de retração, podem fazer a diferença. É o caso, por exemplo, da divisão de agronegócios da Algar, que responde por 43% da receita do grupo mineiro.
Em setembro, a empresa encerrou o contrato com a fornecedora de embalagem para o óleo de soja e passou a fabricar internamente, depois de investir R$ 40 milhões em uma fábrica, que tem capacidade de produzir 25 milhões de unidades por mês.
“Quando esse projeto começou o sentimento de crise ainda não era tão profundo como é hoje, mas digamos que foi tudo providencial”, diz Murilo Braz SantAnna, CEO da Algar Agro. “Em momentos de baixo crescimento, o mercado não está disposto a te dar margem e remunerar com preço. É preciso fazer a tarefa dentro de casa.”
Embora não revele quanto conseguiu economizar com a mudança, SantAnna ressalta que a embalagem representa 25% do custo do produto. Outra companhia que também está buscando fazer mais dentro de casa é a fabricante de biscoitos e massas M.Dias Branco.
A empresa investiu R$ 250 milhões no primeiro semestre deste ano, valor que contemplou a construção de dois novos moinhos de trigo e aquisição de outra unidade. Na divulgação de resultados do segundo trimestre, a indústria informou que 78,1% da farinha consumida pela companhia é produzida em moinhos próprios, índice que era de 72,4% no mesmo período do ano passado. Para gorduras, o porcentual aumentou de 59,9% para 92,5% no mesmo período.
A empresa informou, em relatório trimestral, que a maior verticalização da produção trouxe reduções de custo. “É uma vantagem competitiva para as fabricantes de biscoito ser donas de moinho. Elas têm controle do preço da matéria-prima e têm um custo mais competitivo”, explicou o presidente da consultoria de gestão Naxentia, Vincent Baron.
Na pequena cidade de Pomerode, em Santa Catarina, a alemã Netzsch Moagem investiu R$ 20 milhões para produzir internamente peças que eram obtidas com um grupo de cerca de 50 fornecedores. Agora, a fábrica onde são produzidos equipamentos para a indústria de alimentos, de tinta e para agronegócios, tem 9,5 mil m² – área que é três vezes maior que a original. “O investimento foi feito para reduzir custos e aumentar o controle da empresa sobre a qualidade do produto”, afirmou o diretor geral da empresa, Giuliano Albiero.
“Nosso custo de produção caiu 8%.” Antes da inauguração da fábrica, em julho, entre 70% e 80% das peças eram feitas em fábricas de parceiros. Hoje esse número caiu para cerca de 30%. O prazo médio de produção caiu de quase quatro meses para dois meses com a verticalização.
Albiero destaca, no entanto, que não vale a pena para a indústria produzir todas as suas peças. “Nosso negócio é suscetível à economia. Se aumentamos a capacidade, temos de sustentar essa estrutura mesmo se não houver demanda.”
A 30 km de Pomerode, em Jaraguá do Sul, a fabricante de motores WEG já adota essa estratégia há muito tempo. No passado, a empresa já teve de produzir tudo que fosse possível dentro de casa, por falta de fornecedores na região. “Hoje é uma estratégia. Tudo que tem tecnologia e podemos agregar valor fazemos na nossa fábrica”, disse o diretor superintendente da WEG Motores, Luis Alberto Tiefensee.
Ele explica, no entanto, que a empresa precisa de escala para viabilizar a produção dos componentes internamente. Assim, algumas de suas subsidiárias nascem abastecidas por fornecedores locais e, só depois que o negócio ganha escala, a companhia investe na verticalização.